La gestión de canales es algo mas que distribución o logística, aunque éstas son obviamente importantes. Es una manera de pensar, una manera de formar nuevas conexiones con los clientes a fin de explorar nuevas oportunidades comerciales. Un canal es la esencia del modo como interactúan los clientes y el negocio; es todo lo que encierra el cómo y el dónde las personas compran un producto o servicio y como y donde utilizan ese producto o servicio. Es una ruta del negocio hacia su cliente y una relación sostenida entre ambos. Determina toda la experiencia de comprar y poseer (o consumir. Cuando pensamos en términos de canales, debemos estar pensando en estrategia: la gestión eficaz de canales ofrece la oportunidad de reinventar no solo el propio negocio sino la industria de la cual forma parte.

Tomemos un ejemplo sencillo: productos enlatados. Unos clientes siempre preferirán el canal tradicional, ósea acudir a la tienda de abarrotes local o al supermercado para comprarlos. Ciertos clientes compraran el mismo producto en alguna tiendita de vecindario. Pero otros acogerán con agrado el servicio de compras a domicilio por medio del teléfono, el servicio de cable o la Internet. En todos los casos, el producto- los enlatados- es el mismo. Únicamente varían los canales. Y es el canal lo que imparte un valor adicional a la relación.

En la actualidad algo muy similar puede decirse de Amazon.com, el advenedizo que llego a convertirse en el librero minorista más grande del mundo, simplemente ofreciendo a los compradores un nuevo canal por medio del Internet. El libro sigue siendo un libro tradicional; lo único que ha variado es el canal. En vez de limitarse a comprar un libro, los consumidores eligen una experiencia de compra y lectura que varia enormemente según el canal elegido.

La gestión de canales, pues, es una manera sistemática de llegar a los clientes y atenderlos, estén donde estén y por los medios que a ellos les agraden. Se trata de identificar a los clientes más importantes para el negocio. Se trata del modo de consumar la relación con los clientes, del modo de comunicarse con ellos. Del modo de crear y captar valor del producto después de la venta inicial.

El resultado final de una buena gestión de canales es algo que conviene al negocio, cualquiera que este sea. La buena gestión de canales mejora el servicio al cliente. Le ofrece al consumidor una selección más amplia. Genera respuestas creativas a sus necesidades y aspiraciones. Puede alterar la definición fundamental del negocio en el cual nos encontramos.

(RE)PLANTEAMIENTO DE CANALES

La diferenciación basada en productos ha sido tradicionalmente la piedra angular de la competitividad corporativa. El dominio del mercado correspondía a los mejores productos. Aunque ello fue cierto alguna vez, ya no lo es. Ahora lo que se esta convirtiendo en factor clave es la calidad del servicio

1. Tres factores explican la importancia decreciente de la diferenciación basada puramente en productos:

• La competencia global creciente hace más facil controlar cualquier mercado.
• La evolución tecnológica rápida ha acortado el ciclo de vida de los productos.
• Los productos se imitan, se copian, se igualan o superan rápidamente, no importa donde hayan sido producidos ni quien los trajo.

Ahora bien, diferenciarse de la competencia sigue siendo importante. Ahora, además de la diferencia entre productos las empresas están distinguiéndose por los servicios que proveen a su clientela. Los servicios consisten no solo en aquello que se ofrece distinto del producto (financiación, entrega, coberturas) sino en todo el conjunto de interacciones para la compra y el respaldo de posventa. En otras palabras, lo que realmente constituye un canal son las experiencias y relaciones que el canal entrega.

En consecuencia, la gestión de estos canales ha adquirido una enorme importancia y ciertas empresas de alto desempeño- los campeones de los canales- ya la están utilizando.

2. A medida que decrece la diferenciación entre productos, se va haciendo más importante la diferenciación en servicios.

La excelencia en el servicio no es algo flojo ni etéreo. Tiene que ver con la entrega de beneficios sustanciales y medibles al cliente, beneficios que este valore y por los cuales este dispuesto a pagar. Al entregar tales beneficios los canales cumplen tres papeles:

• Flujo de información (entrante y saliente)
• Logística para entregar productos y servicio al cliente
• Servicios de valor agregado que acrecentan el producto o servicio

La gestión de canales ofrece la oportunidad de entregar nuevas formas de producto y servicios. En el actual mundo de los negocios, el paquete de producto y servicios es lo que determina una diferenciación y una ventaja competitiva.

EL PROCESO DE GESTION DE CANALES

El proceso de gestión de canales como un todo. Los únicos pasos son cinco:

1. Comprender los segmentos y las necesidades de los clientes en materia de compra y propiedad.

El paso de operaciones centradas en el producto a una eficaz gestión de canales es sustancial. Elemento clave para ello es entender mas claramente donde se agrega valor para el cliente en la cadena de distribución. El proceso de gestión de canales comienza por identificar a los clientes finales y reunir información sobre la relación actual y posible con ellos.

El objetivo  es entregarle al cliente final el paquete producto-servicio acertado y al precio correcto.  La única vía para que ello suceda es conocer al cliente.  Las empresas automotrices en particular han encontrado  que el mejor conocimiento de los procesos de compra les permite identificar nuevas oportunidades para agregar valor.  Ello tiene implicaciones importantes para el equilibrio del poder entre fabricante y canal.

El conocimiento de los clientes se basa en la interacción con clientes actuales y potenciales, y en la recopilación de datos relacionados con ellos.  Con base en tal información, las empresas pueden dirigirse a determinados grupos de clientes con el objeto de prestar los elementos de servicio que ellos valoran.  Además de la segmentación de mercado con base en productos,  la diferenciación basada en servicios exige que las empresas segmenten los mercados por compra y propiedad.

2. Formular nuevos conceptos de canal para captar valor tanto del cliente como del ciclo de vida del producto.

El objetivo de la segmentación es que una empresa pueda diseñar diversos paquetes de atributos de productos y los correspondientes servicios que correspondan mejor a las necesidades y deseos de diferentes grupos de consumidores.  Para ser rentable, tales paquetes deben optimizar el valor dado a cada segmento de clientes y sin embargo entregarse económicamente. Un conocimiento profundo de los clientes puede facilitar el desarrollo de segmentos de a uno.   De hecho, los canales son un medio para individualizar el servicio masivo.

3. Hacer pruebas piloto para refinar la economía y el posicionamiento competitivo de los conceptos relacionados con los canales:  estructuras, servicios y sistemas de operación.

Trátese de un canal enteramente nuevo o de una red  que se ha desarrollado cuidadosamente, la modalidad que recomendamos es efectuar pruebas piloto antes de lanzarse.  Las pruebas piloto del nuevo canal permiten refinar la economía y el posicionamiento competitivo de los conceptos del canal:  estructuras, servicios y sistemas de operación.  En una situación ideal, las pruebas piloto se aíslan del negocio principal hasta donde sea posible.  El objeto es principalmente minimizar el riesgo y refinar los conceptos antes de hacerlos extensivos.  Dicha prueba debe realizarse en la periferia de los mercados a fin de minimizar las reacciones de los competidores hasta que el modelo de negocios que se pretende desarrollar esté ya robusto.

4. Extender los conceptos rápidamente por diferentes segmentos y territorios geográficos.

Una vez refinada la oferta del canal, la velocidad resulta esencial.  Los cambios deben  extenderse rápidamente.  Al abrir un nuevo canal, una empresa puede transformar el mercado si se adelanta a los competidores.  Ello resulta especialmente cierto cuando el resultado final es una relación personal de uno a uno con el consumidor final.

5.   Estudiar los resultados y adaptar el canal.

Un canal eficaz provee comunicación  de dos  vías  con el  cliente.  Esto  nos  permite estar atentos  a lo que el cliente requiere y modificar  la oferta  de servicios de los canales conforme a tales requisitos.  Si no se hace,  aquello que el canal puede ofrecer se irá socavando con el tiempo.  La gestión de canales es un proceso  continuo.

Primer paso:

Entender las necesidades de los clientes

La atención al cliente suele brillar por su ausencia.

Investigaciones en Inglaterra, por ejemplo, mostraron que menos del 25 por ciento de los ejecutivos les daban importancia a las horas pasadas con los clientes.  Al mismo tiempo, siete de cada diez proclamaron que la preocupación por el cliente ocupaba el primer o segundo lugar en orden de prelación para el éxito de la organización.  Abundan las ideas erróneas sobre el servicio al cliente, o bien dicho servicio se aplica mal y se administra mal.  A veces repele por lo excesivo.  Otras veces no existe. (Resulta tan inútil abrumar al cliente de atención como atenderlo muy poco. El servicio excesivo añade costos sin agregar valor.)

Sin duda, la prestación de un servicio es exigente. “Mientras que los bienes se producen primero, luego se venden y por último se consumen, los  servicios se venden primero y luego se producen y consumen simultáneamente.  Como los  consumidores tienen que estar presentes durante la producción de dichos servicios, aunque sea por vía telefónica o electrónica, hay una interacción más estrecha entre comprador y vendedor”, dicen los académicos europeos Leslie de Chernatony y Francesca Riley.  “El grado de interacción y de participación del consumidor hace más difícil controlar la calidad del servicio. A veces las marcas de las organizaciones de servicios se encuentra a merced de un personal de servicio al cliente malhumorado, disgustado o simplemente ineficiente.  Por otra parte, la experiencia del cliente puede verse afectada por un sinnúmero de factores imprevisibles, como un caudal de clientes aumentado, mal ambiente en la sucursal o incluso el estado de ánimo del cliente mismo.  Al involucrar eficazmente a los clientes en el proceso de producción, las organizaciones se colocan en una situación de alto riesgo pero de posibles altas ganancias día tras día a medida que los clientes viven nuevamente una experiencia con la marca”.

En forma análoga, si los canales no se están reinventando, van perdiendo eficacia.  Si se comienza un diálogo con los clientes, más vale escuchar lo que dicen y obrar en consecuencia.

Encima de la complejidad de prestar un servicio excelente – o quizá a causa de ella  - la superficialidad y la palabrería son endémicas.  Mas resulta sorprendente lo poco que se dice acerca del problema esencial que afrontan muchos ejecutivos: cómo asegurar que sus clientes finales reciban el servicio acertado al precio adecuado.

Parecería una pregunta sencilla de responder.  El problema es que las empresas de fabricación y servicios ejercen un control escaso o limitado sobre el servicio que recibe el consumidor final.  Por lo menos la mitad de los artículos, y una buena parte de los servicios, fluyen por canales de distribución.  Sin embargo, la mayor parte de lo escrito sobre atención  al cliente – y es mucho – o bien trata de los servicios prestados directamente a los clientes (por aerolíneas, bancos, hoteles, etc.) o bien simplemente evade las complejidades del servicio prestado por intermediarios.

Segundo paso:

Formular nuevos conceptos de canales

El conocimiento del cliente brinda una ventaja competitiva. Ofrece palancas de valor que pueden ser accionadas por la empresa que tenga tal conocimiento. Las empresas que logran conocer a su cliente tienen muchas y diversas maneras de agregar valor, ya sea compartiendo este conocimiento con los actuales protagonistas de los canales para aumentar su valor, o bien creando nuevos canales.

Si las empresas saben lo que sus clientes desean, y como y cuando lo desean, pueden crear canales que se ajusten a tales necesidades.

Para formar relaciones significativas –interactivas- con los clientes es imprescindible individualizar todo el proceso de interacción con ellos. Esto parece obvio, pero lo que frecuentemente pasa por el área de servicio al cliente es un simple formulismo. La historia reciente ha visto la industrialización del servicio a medida que se va estandarizando la experiencia de los clientes. El resultado es que las personas leen un guión y quedan desconcertadas cuando uno les hace una pregunta o se sale del escenario artificiosamente creado y controlado por ellas. Los verdaderos clientes no desempeñan un papel asignado.

La gestión de canales no es gestión de los clientes ni predicción del comportamiento de estos a fin de ofrecer una experiencia estandarizada. La gestión de canales se ocupa en generar mas valor para los clientes proveyendo canales cuidadosamente diferenciados y desarrollados.

Los diseños de canales más satisfactorios son aquellos que atacan el problema a nivel de segmentos específicos de clientes o incluso de individuos. La creación de valor refleja como las necesidades de servicio varían entre clientes con base en una comprensión acertada y precisa de sus necesidades y del aspecto económico de la satisfacción de las mismas. Las compañías han de administrar los canales de manera flexible e inteligente, ello implica utilizar formatos diferentes dentro de un mismo canal así como canales alternos para entregar los productos y servicios deseados a los segmentos target. El pasajero de primera clase de una aerolínea no espera hacer cola para recoger sus pasajes en el aeropuerto. El pasajero de clase económica esta dispuesto hacerlo a cambio de un costo mas bajo. Comparten el mismo avión, el mismo vuelo, pero compran deferentes paquetes de servicio, por los cuales pagan precios diferentes. En su sentido tradicional, la segmentación solía distinguir a los consumidores por su poder de compra, muchas son las técnicas de segmentación, entre ellas los atributos de los productos, análisis de necesidades, factores psicograficos, atracción de cierto estilo de vida, etc. Fundamentalmente, todas se refieren a como el cliente piensa en un producto mientras toma la decisión de compra.

Tercer paso:

Hacer pruebas piloto

Trátese de un canal enteramente nuevo o de una red que ha evolucionado cuidadosamente, siempre conviene hacer una prueba piloto antes de lanzarse.

Las pruebas del nuevo canal nos permiten refinar el aspecto económico y el posicionamiento competitivo de los conceptos del canal: estructuras, servicios y sistemas operativos.

Al hacer una prueba piloto de un concepto de canal, es preciso considerar varios aspectos:

El equipo de personal básico: Debe haber un equipo básico que tenga la responsabilidad general de hacer funcionar el trabajo piloto y de vigilar la experiencia y aprender de ella.

Identificación de sedes: Identificar aquellas áreas del negocio donde se realizara la prueba piloto. Es evidente que algunas ofrecen mejores posibilidades de éxito y aprendizaje  que otras. Es importante establecer criterios de selección entre los cuales se incluirán aspectos geográficos, potencial de mercado, propensión al cambio, energía y desempeño de los ejecutivos y el personal, e infraestructura local.

Identificación de recursos: Las pruebas piloto exigen recursos humanos y económicos en un grado que varia, evidentemente, de una prueba a otra. Es necesario delinearlos claramente y pesar los costos contra los posibles beneficios medidos, es importante ceñirse a una serie de principios básicos:

• La prueba piloto debe reunir el mejor personal
• Es preferible un grupo administrativo dedicado, concentrado exclusivamente en alcanzar el éxito de la prueba piloto.
• El personal debe escogerse por su capacidad para cumplir labores detalladas y de ejecución, mas que por sus conocimientos especializados o control sobre los recursos.
• La prueba piloto necesita un sistema protector inherente para que el personal seleccionado no se vea obligado a regresar a sus responsabilidades anteriores.
• Otras características esenciales del personal son entusiasmo, espíritu empresarial, ingenio para resolver problemas, facilidad de adaptación al cambio y perseverancia.

Comunicaciones: En todas las etapas del proceso es esencial comunicarse en un lenguaje sencillo y de fácil comprensión. El proceso entero ha de ser uno de discusión y retroinformacion. Tiene que haber un dialogo continuo entre el equipo básico y quienes participan en la prueba. En particular, la comunicación debe reforzar la confianza en la prueba piloto y su concepto rector. También debe resaltar las conquistas significativas y el progreso.

Identificación del proceso: Se debe exponer un proceso claro y de conocimiento de todos, poniendo énfasis en la creación de comunicaciones directas con todos los interesados, definición de roles, responsabilidades e incentivos, presentar la operación de la prueba y determinar el valor de la prueba medido contra objetivos acordados.

Conciencia de los peligros: Es importante identificar los posibles peligros y obstáculos, quizás se requieran incentivos, al mismo tiempo, debe reiterarse continuamente que el cambio exige un compromiso y una inversión considerable y que los resultados tardaran en materializarse.

Cuarto paso:

Extensión rápida

Para que los canales se hagan realidad, es preciso extender los conceptos rápidamente por segmentos y zonas geográficas.

Completo el paso de la prueba piloto, el reto es comenzar a realizar prontamente los beneficios de la nueva propuesta de canal en una escala amplia. La prueba piloto debe generar o bien tantos datos que obliguen a revisar el programa totalmente, o bien el conocimiento y la confianza para proceder a extenderlo lo mas rápidamente posible.

Con frecuencia, la ventaja competitiva de un nuevo concepto de canal surge por el hecho de ser el primero. Suele suceder que a un nivel alto las ideas resultan más fáciles de identificar y copiar. Por tanto, para ser el ganador es imprescindible adelantarse mucho a la competencia en la refinación de pequeños detalles y simplemente ser el primero. Entonces este cúmulo de conocimientos y este adelanto resultan sorprendentemente difíciles de imitar.

Cuatro son los elementos principales de una extensión rápida y de éxito.

1. La planificación estratégica con toma de decisiones a alto nivel que determinaran los niveles de recursos, los riesgos, las áreas de extensión previstas y los plazos.
2. La planificación táctica, comprende la selección sistemática de donde y cuando se realizara la extensión.
3. Metodología de Ejecución, conjunto de instrucciones escritas, detalladas y claras, que varios equipos pueden utilizar simultáneamente para realizar la extensión.
4. Control y medición, se debe establecer metas cuantificables y claras.

Los cuatro elementos contribuyen a una extensión con éxito, sin embargo, en el camino sigue siendo necesario estar atentos a ciertos errores frecuentes y corregirlos pronto si aparecen. Muchas veces la extensión falla por errores como los siguientes:

• No aplicar suficientes recursos al comienzo del proceso- en especial, no dedicar personal de extensión clave en la fase de la prueba piloto.
• No prever ni prepararse para escollos como por ejemplo, las barreras legales al plan de ejecución, o los conflictos con otros canales.
• Desatender las lecciones aprendidas en la fase de la prueba piloto
• Perder de vista a los clientes-objetivo u otros elementos del negocio en aras del esfuerzo por cumplir objetivos cuantificables de la extensión
• No fijar ni utilizar hitos para las decisiones sobre la corrección del Rumbo.

Quinto paso:

Estudiar los resultados y adaptar el canal

Las empresas y los canales fracasan cuando dan por terminado el aprendizaje. Para sobrevivir, son imprescindibles el aprendizaje y la evolución, pero el aprendizaje, inevitablemente, es difícil, zozobra por diversas razones:

Falta de compromiso de la alta gerencia.

Es preciso que el equipo de alta gerencia, este realmente dedicado, a fin de lograr el compromiso necesario. Los altos gerentes tienen que invertir el tiempo suficiente para realmente comprender los asuntos en cuestión, las inquietudes de las personas y lo que realmente esta sucediendo. Tienen que hacer acopio de instinto además de intelecto y muy especialmente cuando se trata de incursionar en nuevos canales.

Opciones auto restringidas

La mayoría de los gerentes llegan a la cumbre porque supieron tener éxito en una casilla. No piensan de una manera diferente, no son dados a coger ideas nuevas que provengan del exterior de la casilla. Con múltiples semillas que generan mas conceptos. (El concepto resulta más fácil si las semillas pueden justificarse con argumentos serios de negocios).

Incapacidad de aprender de la experiencia

Como bien lo señala Chris Argyris, de Harvard, las empresas son notoriamente ineptas para aprender de la experiencia, efectivamente, la experiencia es uno de los grandes misterios de la vida organizacional. Se da por sentado que los gerentes se benefician de la experiencia, porque se pueden tomar mejores decisiones, sin embargo, mientras la experiencia personal se reconoce como importante, la importancia de la experiencia corporativa colectiva suele desconocerse.

Falta de flexibilidad y autoridad

El aprendizaje exige flexibilidad y la voluntad de arriesgarse a algo nuevo, mas la autoridad para ensayar cosas y la seguridad para enfrentar los fracasos de un modo constructivo. Infortunadamente, la mayor parte de los gerentes se sienten incómodos ante la idea de aprender de sus errores. Otra idea incomoda que plantea Chris Argyris es que los gerentes son mas dados a barrer un error por debajo de la alfombra corporativa que a sacarlo a la vista para aprender de el. Este tipo de reacción es racional en el medio corporativo usual donde todo lo que sea inferior a un éxito perfecto puede ser un tropiezo en la carrera. Pero al mismo tiempo; dificulta mucho la innovación: sin aprendizaje los programas piloto son inútiles. Muchas empresas desperdician ingentes esfuerzos en intentos por repartir la responsabilidad y la culpa en vez de permitir que el personal ensaye cosas de posible utilidad para beneficiarse de la experiencia tanto de lo que no funciona como de lo que sí funciona.

Manejar la incertidumbre

Toda empresa que esta aprendiendo genera incertidumbre y ambigüedad en terrenos que antes eran claros, los gerentes tienen que aprender a vérselas con este medio más nebuloso y difícil de comprender. Los programas de cambio están igualmente plagados de incertidumbre.

Aceptar la responsabilidad

Los individuos deben asumir la responsabilidad por su aprendizaje. No pueden culpar a otros por una falta de oportunidad de desarrollo, pues les incumbe buscar y crear las propias.

Aprender destrezas nuevas

En particular, los gerentes deben adquirir la destreza de escuchar y ser capaces de actuar como facilitadores. Quien se limite a dictar no esta agregando valor de aprendizaje.

Lograr confianza

Formados dentro del concepto de dividir y reinar, muchos gerentes encuentran que no les es fácil confiar en los demás.

CONQUISTAS ESTRATEGICAS

Pese a los incontables factores estructurales y humanos que dificultan el aprendizaje para las empresas, ellas tienen que aprender. El aprendizaje es la vía para relacionar el lanzamiento de nuevos conceptos de canal con el primer paso en la gestión de canales, o sea comprender las necesidades de los clientes. El aprendizaje es la vía hacia aquella que Charles Lucier, Leslie Moeller y Raymond Held denominan la “innovación estratégica”

Las innovaciones estratégicas no son golpes de perspicacia brillantes sino poderosas propuestas de valor que hunden sus raíces en un modelo de negocios aventajado desarrollado mediante la experiencia. Tampoco están escritas en tablas de piedra. El concepto que lleva al éxito final suele ser radicalmente distinto de aquel que dio comienzo al proceso. El modelo de negocios y la propuesta de valor requieren con el tiempo adaptaciones notables basadas en el aprendizaje.

Las innovaciones estratégicas son raras porque el proceso de razonamiento que las sustenta es relativamente desconocido. La planificación estratégica tradicional reduce la probabilidad de una conquista. Pocas conquistas estratégicas ocurren en empresas con fuertes procesos de planificación estratégica. El énfasis de la planificación estratégica suele orientarse hacia el mejoramiento gradual, el proceso pasa de averiguación de datos a programación o formulación de estrategias. En cambio, la planificación para lograr conquistas pasa de la averiguación de datos a lo que se ha denominado ideación y de allí al aprender haciendo. Además, las innovaciones estratégicas son especialmente difíciles para los protagonistas establecidos, cuya mentalidad suele arraigarse en el aquí y ahora y se preocupa ante el posible canibalismo del negocio actual.

Lucier y sus colegas analizaron la creación de valor para los accionistas, entre 1972 y 1996, en mas de 1.300 grandes empresas cuyas acciones se venden en las bolsas de los Estados Unidos. También exploraron los casos de 65 empresas que se contaron durante al menos un decenio entre las 10% mas altas en materia de creación de valor para los accionistas. Las investigaciones revelaron que más del 80% de las innovaciones estratégicas que estudiaron habían surgido de la aplicación de uno de los cuatro conceptos siguientes: 

• Ventas minoristas
• Eliminación de pasos en la cadena de valor
• Concentración y reducción de la complejidad
• Apalancamiento de marca

La investigación confirmo que las innovaciones estratégicas no suceden con mucha frecuencia, en 75 empresas en los EEUU a lo largo de 40 años, solamente 1.3 empresas por decenio, por empresa intentaron avances estratégicos. Casi la mitad (0.6 por empresa, por decenio) lo logro adquiriendo así una ventaja competitiva de por lo menos cinco años para el innovador.

Ahora bien, la lección central es la de aprender haciendo, es decir, el desarrollo, mediante le experiencia, de una propuesta de valor y de un modelo de negocios notoriamente superiores. Aprender haciendo significa que el aprendizaje esta impulsado por la experiencia retroalimentada mediante la refinación del modelo de negocios.

Desde una perspectiva gerencial, las conquistas planten tres retos claves:

Primero: tiene que haber un compromiso, las aspiraciones han de ser altas y los participantes deben aceptar los riesgos y estar dispuestos a esperar pacientemente los beneficios, todo eso toma tiempo y atención

Segundo: este compromiso ha de mantenerse durante varios años. Para asegurar el éxito de la innovación estratégica, puede ser necesario organizar pruebas piloto durante varios años.

Tercero:  las conquistas requieren una gestión de diferenciación. Precisan mediciones nítidas y diferentes, y estas mediciones deben comunicarse y refinarse; hay que mantener una conexión directa siempre abierta desde la alta gerencia a las pruebas piloto y de vuelta a la alta gerencia

RETOS DE LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Tres son los factores que han de tenerse en cuenta durante el proceso de gestión de canales de distribución:

1. 1.     Administrar los conflictos entre canales

El meollo del proceso de gestión de canales esta formado por el conocimiento de los clientes, la identificación de segmentos entre ellos que agregan valor, y el desarrollo de sistemas de operación alineados con los clientes. Su transformación en una eficaz gestión de canales puede verse socavada y revuelta por conflictos entre los mismos. Los canales múltiples son parte inherente de la gestión de canales, por lo cual es inevitable que surjan diferencias entre ellos. Las empresas necesitan cada vez mayor capacidad de reconocer los conflictos potenciales entre canales y decidir conscientemente entre elementos que se compensan o bien invertir en aquellas capacidades que les permitan manejar el conflicto.

1. 2.     Maximizar las economías de los canales

Para mantenerse a la cabeza de la carrera, las empresas deben impulsar los cambios en forma proactiva. Los canales son el nuevo campo de batalla y estarán cambiando constantemente. Sobrevivirán únicamente aquellas empresas que igualen o sobrepasen este ritmo de cambio. Los ganadores del futuro serán aquellas empresas lo bastante valientes y perspicaces para inventar canales nuevos continuamente y administrarlos con vigor.

1. 3.     La ventaja de la comercialización uno a uno

El resultado final de una dinámica gestión de canales de  distribución es la comercialización uno a uno. El futuro esta en los segmentos de uno a uno. La belleza del comercio electrónico es sencillamente que permite un dialogo intimo con los clientes. Pero no hay que dejarse llevar del entusiasmo: Internet es una excelente herramienta para alcanzar una ventaja en materia de canal. Sin embargo, no es la única herramienta, ni es la ultima palabra.

MINIMIZAR EL CONFLICTO, MAXIMIZAR LA DIFERENCIA EN LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN

Los modos clásicos de administrar el conflicto entre canales de distribución tiene que ver con la minimización de la competencia entre los diversos canales diferenciando en la medida de lo posible aquello que cada uno ofrece. Puede lograrse mediante variaciones en los productos, estrategia de precios y programas publicitarios y promociónales.

Los conflictos obedecen a dos causas básicas. Una son las diferencias en materia de incentivos y determinación de precios. La otra es la competencia por conquistar los mismos clientes

Las cuestiones de precio han de mirarse integralmente para evitar la arbitrariedad al comparar canales y niveles en la jerarquía de la distribución, para impedir que un canal domine a otros canales importantes y para asegurar que los necesarios servicios de valor agregado puedan recibir el respaldo de los canales apropiados. Quizás sea aconsejable algún grado de competencia en busca de clientes, pero toda coincidencia nociva debe identificarse en la etapa de planificación.

La administración de conflictos entre canales también es asunto estructural y de operación. La Gerencia debe necesariamente asegurar que las compañías estén organizadas y administradas de tal manera que se conecten con los clientes - los clientes apropiados en el momento apropiado y de la manera apropiada. El manejo de conflictos es un tema tan organizacional como cualquier otro.

Lo anterior significa que el servicio al cliente no se puede delegar bajándolo de nivel en la línea. El delegar la mejora en la atención a los clientes a alguna función de servicio al cliente es señal segura de que los resultados serán decepcionantes. Mas aun, la delegación de responsabilidades a cualquier organización funcional sin mucha previsión y atención de la alta gerencia rara vez trae resultados satisfactorios.

Conectarse con los clientes no significa sonreírles, aunque esto ayuda. Quiere decir formar canales que brinden valor a los clientes y luego establecer los procesos y sistemas operativos que entreguen dicho valor eficazmente. El reto operativo es amplio. Los procesos de negocios pertinentes a la gestión eficaz de un canal determinado siempre reúnen varias áreas funcionales. Requiere tener en cuenta ventas, comercialización, operaciones y financiero, se requieren destrezas en materia de sistemas estratégicos, operativos y de información.

El reto es que las empresas perciban el impacto que sobre su eficacia tendría el hecho de organizar sus actividades no en torno a funciones sino en torno a canales.

MAXIMIZACIÓN DE LAS ECONOMIAS DE CANALES

A medida que crece la diferenciación basada en servicios, que se descubren segmentos nuevos y que la segmentación por compra y propiedad se torna más compleja, va produciéndose una transformación en muchos negocios.

Hay mas de un Michael Dell.

Para que se produzca el cambio, se requieren nuevas maneras de pensar en la economía del negocio. Las empresas deben hallar oportunidades para cambiar la economía del mercado cambiando los canales o realineando los actuales.

La transformación de las empresas esta en el orden del día. El gurú en estrategia Gary Hamel, coautor de Competing for the Future, sostiene que existen tres tipos de empresas. Primero están “las verdaderas hacedoras”, empresas como British Airways y Xerox. Estas son la aristocracia – bien administradas, siempre de alto rendimiento. Enseguida, dice Hamel, están las segundonas, “campesinos que se quedan únicamente con lo que el señor no desea”. “este grupo suele tener como el 15% del mercado – como Kodak en el negocio de las copiadoras o Avis; el lema de Avis: nosotros nos esforzamos mas, fue un monumento al campesinado en su declaración de misión. Esforzarse mas no conduce a nada”, dice Hamel con desdén.

En tercer lugar están las “rompedoras”, las revolucionarias del sector, se trata de las empresas que, en el concepto de Hamel, están creando la nueva riqueza – como Starbucks en el negocio del café. “Las empresas deben estarse preguntando quien va a captar la nueva riqueza en su sector”, dice.

Cuando Hamel habla de cambios, no esta pensando en rendimientos en la periferia. “El objetivo primario es ser el arquitecto de la transformación del sector, no solo de la transformación corporativa”, dice. Las empresas que miran el cambio como un asunto interno corren el peligro de quedar a la zaga. Lo que deben hacer es mirar mas allá de los linderos de su industria. Hamel estima que si se desea ver el porvenir que se aproxima, el 80% del aprendizaje tendrá lugar fuera de las fronteras de la empresa y la industria. Al respecto, las empresas no son muy diestras. “Afortunadamente para ellas, las empresas en la mayor parte de las industrias padecen la misma ceguera”, dice Hamel. “El futuro no tiene nada de inevitable. Nadie tiene los datos exclusivos acerca del futuro. La meta es imaginarse aquello que uno pueda hacer realidad”.

En un articulo publicado por Harvard Business Review en 1997, W. Chan Kim y Renee Mauborgne-dos académicos de la escuela francesa de negocios INSEAD – esbozaron los resultados de un estudio quinquenal. Estudiaron 30 empresas de alto crecimiento en el mundo y encontraron que aquello que las distinguía de las firmas de menos éxito era su manera de abordar la estrategia.

Dicha investigación dio origen a la teoría de la “innovación de valor”- algo con importantes implicaciones para la gestión de canales. En esencia, lo que Chan Kim y Mauborgne sugieren es que las empresas de mayor éxito no se limitan a tratar de adelantarse en un paso sino que reinventan el Juego..

Lo explican así: “las empresas de menos éxito tenían una actitud convencional. Su pensamiento estratégico estaba dominado por la idea de mantenerse delante de la competencia. En claro contraste, las empresas de alto crecimiento prestaban escasa atención a la idea de igualar o superar a sus rivales. Lo que pretendían era restarles toda importancia a sus competidores mediante la lógica estratégica que nosotros llamamos innovación de valor”.

LOS CANALES ELECTRONICOS

La Internet no es el primer canal electrónico que se haya ensayado. Los intentos anteriores por crear canales interactivos fueron costosos fracasos. Walter S Baer, alto analista de políticas en la división de Ciencia y Tecnología de RAND, ha trazado la historia del comercio electrónico en los últimos 20 años. Baer señala que las tecnologías para los servicios electrónicos a domicilio han existido desde mucho antes de lo que suele pensarse. La televisión se desarrollo en los años veinte y en la feria mundial de Nueva York en 1939 había videotelefónos. Pero no fue hasta los años setenta que  el crecimiento de la televisión por cable en los Estados Unidos despertó verdadero interés por el concepto de la “nación alambrada”.

En los años setenta, comenzaron el videotexto (Viewdata) y el teletexto (Ceefax) en el Reino Unido. En los ochenta el gobierno francés hizo grandes inversiones en el servicio Minitel. Mas recientemente, las empresas estadounidenses dieron nuevo impulso a la idea de servicios interactivos a domicilio, entre ellos la Red Completa (Full Network), servicio que podría ofrecer a los hogares video, audio y datos en dos direcciones.

Durante la historia del comercio electrónico poco rentable, los tipos de servicios que se ofrecieron fueron curiosamente similares, según señala Baer. Típicamente, estos fueron

• Información de noticias y deportes
• Información sobre temas especiales (viajes, recetas, etc.)
• Educación interactiva
• Compras a domicilio
• Servicios bancarios y financieros
• Pedido de boletos (entretenimiento y viajes)
• Juegos Interactivos
• Video sobre pedido y transmisión pagada
• Correo electrónico y servicios de conversación

Si la lista parece familiar, es porque en ella figuran las mismas áreas anunciadas como los servicios de Internet de hoy en día.

Aunque mucho se habla del comercio electrónico, sorprende cuan poco se ha escrito sobre como manejar la transición de un negocio tradicional a uno basado en la Internet. Los canales electrónicos no son una tabla mágica. Con pocas, aunque honrosas excepciones, la mayoría de las empresa siguen luchando por crear modelos de negocios rentables basados en la Internet. Como suele pasar, la realidad siempre esta a la zaga de la hipérbole.

Shikhar Ghosh resume así la situación: “la Internet se esta convirtiendo rápidamente en un importante nuevo canal para el comercio en una serie de negocios – mucho más rápidamente de lo que podía predecirse hace varios años. Mas para  la mayoría de los ejecutivos, especialmente los de empresas grandes y bien establecidas, no será fácil determinar como aprovechar las oportunidades que este nuevo canal esta creando”

La Internet es una frontera nueva y fascinante. Abre nuevos horizontes al mundo de los negocios. Pero seria necio suponer que constituye una opción fácil. El punto es que vale la pena invertir tiempo y dinero en ellos porque encierran la posibilidad de un enorme poder. En la actualidad, sin embargo, muchas empresas están lanzándole dinero a Internet con la ciega esperanza de que transforme su negocio de la noche a la mañana. Por otro lado, muchas están simplemente corriendo, temerosas de que sus competidores descifren el código del canal electrónico antes que ellas

En ciertos sectores el desarrollo de canales electrónicos recuerda la carrera espacial. En los años cincuenta y sesenta, los estados Unidos y la Unión Soviética inyectaron cantidades de dinero a sus respectivos programas espaciales porque cada uno temía que el otro se le adelantara.

Los canales electrónicos transformaran industrias enteras, pero no será por suerte sino por una eficaz gestión del canal. La aplicación de la informática en los ochenta tiene lecciones para nosotros. Las empresas que mejor aprovecharon la informática entonces fueron las que tenían una idea clara de lo que pretendían lograr con ella.

La pregunta que se hacían las organizaciones bien informadas en los años ochenta era. En que negocio estamos? A comienzos de los noventa ello cambio a medida que empresas como Dell comenzaron a preguntar: Cuál es el mejor modelo de negocios? Hoy la pregunta vuelve a cambiar. Ahora es: Que puede hacer el comercio electrónico por el cliente? En realidad, se trata de aplicar la nueva tecnología al aspecto del negocio que corresponda. En una palabra, de nada sirve crear canales electrónicos como un fin en sí. La tecnología digital presenta una eficacia máxima cuando esta unida a alguna meta estratégica especifica. 

COMO APROVECHAR LOS CANALES ELECTRÓNICOS

Las empresas pueden aprovechar los canales electrónicos en tres niveles

• Como plataformas de información
• Como plataformas de transacciones
• Como plataformas para forjar y mantener la relación con el cliente

El impacto sobre el negocio aumenta al ir ascendiendo por los niveles. Actualmente, la mayor parte de las empresas utilizan los canales electrónicos como plataformas de información, aunque están experimentando cada vez mas con maneras novedosas de utilizarlos como plataformas para transacciones y como medio para forjar relaciones más complejas con sus clientes.

La progresión de plataforma de información a plataforma de relación es lógica. Existe la tentación de saltar al tercer nivel pasando por encima de los dos primeros, pero en la mayoría de los casos ello no dará buenos resultados.

Quizás ello resulte posible con el tiempo, cuando los clientes se sientan más cómodos con el comercio electrónico, pero por ahora es más sensato desarrollar los canales electrónicos nivel por nivel. Los canales electrónicos más eficaces son los que han evolucionado de plataformas de bajo valor a plataformas de valor alto.

El punto es que los clientes exigen una plataforma de información de calidad antes de mostrarse dispuestos a entrar en transacciones electrónicas. Si visitamos un sitio en la Red que cumpla mal las tareas básicas de proveer información, no vamos a sentir confianza en su capacidad para cumplir transacciones. El cliente tiene que sentirse satisfecho en ambos niveles para sentirse dispuesto a entablar un dialogo significativo o una relación electrónica. Se cumple bien en el primer nivel, y luego puede procederse a los otros dos. Esto no significa que sea imposible desarrollar los tres niveles simultáneamente. Simplemente sugiere que una evolución eficaz va edificando sobre las competencias ya adquiridas.

La evolución de la tecnología – en esencia, el ancho de banda- también favorece este enfoque. A medida que la Internet adquiere mas velocidad y más capacidad de entregar imágenes de alta calidad así mismo como servicio personalizado, las oportunidades de negocios van aumentando también.

Las empresas que intentan pasar directamente al tercer nivel, que es de alto impacto, corren el riesgo de verse defraudadas por la tecnología. Hay indicios de que una vez que los clientes han tenido mala experiencia con un canal, se sienten menos dispuestos a ensayarlo por segunda vez. Los clientes no saben, ni les interesa saber, cual fue el error. Solo saben que obtuvieron una mala respuesta de la empresa y por lo tanto consideran que la empresa es un mal riesgo. Un cliente que visita un sitio en la Red y toma el tiempo de llenar un cuestionario de comercialización queda muy impresionado si su información se refleja en el material de comercialización que la empresa entrega – y lo contrario le parecerá absurdo. A los clientes no les interesan los fallos tecnológicos, les interesan únicamente los resultados.

Nivel 1 – Plataforma de Información

Los canales electrónicos ya se emplean ampliamente como plataformas de información. Las mejores tecnologías significan que su funcionalidad mejora rápidamente. Hoy se emplean tales canales para proveer a los clientes información instantánea sobre especificaciones y características de los productos. También dan al comprador la posibilidad de individualizar las características y opciones a fin de tomar una decisión de compra personalizada.

Nivel 2 – Plataforma para transacciones

En el segundo nivel, los canales electrónicos brindan información adicional y un mecanismo para efectuar transacciones. Tales sistemas ya se emplean para dar cotizaciones, hacer pedidos, averiguar la disponibilidad y acceder a servicios adicionales como financiación o seguros.  El escollo aquí sigue siendo la seguridad del pago. Sin embargo, esto probablemente no implique un problema grave para el futuro desarrollo de los canales electrónicos. Unos clientes se sentirán más cómodos con un canal de pago paralelo, prefiriendo colocar sus solicitudes por vía electrónica pero pagar por medios tradicionales. Pero las tarjetas de crédito y otros métodos de pago instantáneo significan cada vez mas que el canal electrónico puede brindar un sistema completo para las transacciones.

Nivel 3 – Plataforma para manejar las relaciones con el cliente

Este nivel incorpora los dos primeros. Es aquí donde los canales electrónicos pueden ejercer su mayor impacto. Al entablar un dialogo sostenido con los clientes, ofrecen teóricamente una manera de vender a segmentos de a uno.

El atributo clave del canal electrónico es su capacidad para “empujar” información además de “halarla”. Si se empuja demasiada información, el cliente se irrita y se desconecta. Actualmente, gran parte de lo que se dice acerca del comercio electrónico se refiere a suministrar información a los clientes. Bien administrado, el canal electrónico no es solo un recurso para la comunicación con los clientes sino que puede aportar a cada elemento de la cadena de valor.

Fuente : Libro Los Canales de Distribución, Steven Wheeler y Evan Hirsh – Editorial Norma